偷听。一个世纪以来，中国交通已经融入了石化行业的各个分支。1999年初，现年59岁的信息产业部副部长杨显祖被任命为中国联通新任领导兼党委书记。董事长兼总裁合二为一。当时的中国联通，这支新的市场大军正处在发展的艰难中挣扎，由于在其成立之时对电信行业缺乏认识，股东们形成了各种先天性的不足，由于资金困难、投入不足、投资规模有限而难以盈利，由于急于解决资金短缺， 采用重度外资方式和饮水解渴的后果，由于主体过多而形成分散混乱的诸侯经济，面对这样的局面，杨显祖的责任可想而知，为什么中国联通成立四年，却只有142万移动用户， 1998年全年经营也亏损7000万元，杨显祖一针见血，公司治理结构的症结所在，杨显祖上任后，中国联通发展寻求重要的外部支持和发展空间，做的第一件大事就是清理中外，这也是国务院将杨显祖调任联通负责人的重要任务。所谓中国联通中外合作项目，是中国联通成立时采取的一种特殊融资模式，目的是解决资金困难，规避当时中国政府不允许外国公司直接拥有、经营和管理电信业务的政策。中国与外国之间的运作流程是，隶属于联通股东单位的中国企业或各级地方政府的子公司与海外公司建立中外合作或合资企业，然后与中国通信公司签订项目合作合同，项目实施周期通常为15年。
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合资公司提供资金，双方共同投资某一区域，建成后通信网络由联通运营。从1995年4月到1997年12月，中国联通采用这种融资模式，与11个国家和地区的32家电信公司签订了46份合同。总投资规模达618亿元，实际融资10亿美元。中国和世界其他国家就像中国联通的一根拐杖，支撑着中国联通走过初期的发展。但是，中国和世界其他国家无意自茧自封、束缚自己，这制约了中国联通的进一步发展。例如，在国外，外国投资者直接或间接管理其在该地区投资的地区内的联通业务后，75%至80%的现金流直接来自区域分公司。如果只是利润，情况没有那么严重，而是包括折旧、网络接入费、利润在内的现金流。在很短的时间内，大部分现金流都被投资者瓜分，中国联通无法通过自身的发展来完成资金的积累，这是致命的努力。同时，由于股权的分散性，以及成立时管理模式缺乏完整性，中国联通更像是一个局部高于整体的集合体。
各地区的子公司在人身权利、财务、投资等方面享有高度的自主权。此外，由于整个全网通信业务已经被数十个中外项目肢解，许多投资、建设、经营管理等决策只能在合作企业同意的情况下才能实施，这种王侯经济严重影响了中国联通的统一部署和决策效率，高层也注意到了这一点。这种融资模式实际上是外国投资者投资中国基础电信业务的一种变相方式，违反了国家有关规定。事实上，邮电部作为该行业的主管部门，早就表达了不同意见，其结果是，1998年8月，国务院总理在一次谈话中就中外违法行为发表表态，并于当年12月1日召开第一次新闻发布会，成立信息产业部。在回答外国记者的提问时，时任规划司司长的王建洲明确表示，中外融资方式不规范，并表示对问题的调查已接近尾声，近期会有切实可行的解决方案。有了国务院的要求和信息产业部等部门的相关解决方案，杨显祖等新上任的中国联通领导对清中除国充满信心。信心。
然而，在进入实质性操作后，还是需要一步一步地讲过程，在商务谈判中遵守游戏规则，这比预期的要困难得多。1999年3月，中外合作工程清理工作组成立，中国联通主要领导参与歧视行动，不仅为了保护国有资产不受损失。然而，由于中国联通与外资合作公司在赔偿价格上存在巨大差异，甚至到了不可调和的地步，谈判几乎无法持续，当谈判陷入僵局时，以杨显祖为首的中国联通高层在1999年10月，在1999年9月底之后，做出了关键决定。1999年9月底，中外合作项目对资本现金流的补偿金的计算也被终止，这对外方来说无疑是一个杀手锏。外资企业乱象丛生，杀手锏和鑫源通高层在谈判桌上赢得了主动权，他们采取了刚软结合的策略，分清形势，选对象，先容易后难，一一解决，让外资的铁板一块一块崩塌。若宝被一一攻克，与一家外商投资公司签订了意向协议。
在无数次的谈判中，在做出一系列重大决策的过程中，杨显祖承受了巨大的压力。北京协和医院的一名医务人员无意中透露了这样一件内幕，遇到马拉松式的谈判，杨部长通常会先去医院输液，然后再说话。返回后继续输液。杨显祖后来回忆说，在那一年多的时间里，我们经历了610次谈判。经过艰苦的谈判，中国联通最终取得了中外项目资产的全部权益，并向投资方返还了约100亿元的本金。支付赔偿金约人民币46亿元。有业内人士表示，如果不是经过无数次艰苦的谈判，支付的赔偿金肯定不会是这个数额。此次中外项目的成功清理，不仅释放了困扰联通发展的政策风险，更重要的是，联通理顺了公司的产权关系和内部管理制度。为中国联通的发展打开了成功之门。
在接受媒体采访时，杨显祖直言不讳地表示，公司治理结构的价值是不可估量的。为妥善解决中外问题，总部出资购买了全部投资资产。重组后，联通实行一级法人制度，重大决策权集中在总部。这样一来，联通将原本分散的企业在资产结构、管理结构等方面整合为一个集中、统一、高效的公司。法人的结构可以使中国联通合理利用资金投入网络建设。统一运维和网络化管理，使输入能够更快地输出。通过对一级公司治理结构的统一核算，也可以保证信息反馈的敏感性。作为全网的运营商，一级法人制度的实施更有利于技术统一，值得一提的是，我国电信企业相继取得了进步。
完成了股份化，但改革却在第一层法人治理结构上，中国联通做得最早、最彻底
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